Александра Дробышева, генеральный директор диджитал-компании HINT:
Нам близок подход, при котором будущих руководителей стараются растить внутри компании. У каждого бизнеса со временем складывается свой способ работы: как принимаются решения, как строится общение с клиентами и командой, что считается хорошим результатом, где руководитель может действовать самостоятельно. Человек, который несколько лет работает внутри этой системы, уже понимает ее изнутри. При переходе на управленческую позицию ему не приходится заново разбираться в половине процессов.
Поэтому мы стараемся замечать людей с управленческим потенциалом еще до того, как появляется конкретная вакансия руководителя. Причем сильный специалист и будущий хороший руководитель далеко не всегда один и тот же человек. Мы смотрим, способен ли сотрудник брать ответственность, принимать решения, помогать коллегам, видеть задачу шире своей зоны ответственности. Если такой потенциал есть, человеку постепенно дают больше самостоятельности и более сложные задачи.
Большую роль здесь играет постоянная обратная связь. Руководитель может объяснить, почему в конкретной ситуации стоило поступить иначе, поделиться своим опытом, дать полезные материалы, отправить на обучение или вебинар. Но основная часть роста все равно происходит в работе. Сначала человек может взять на себя небольшой проект, затем координацию нескольких коллег, позже самостоятельно отвечать за направление. Так можно увидеть его в реальных управленческих ситуациях еще до формального повышения.
У такого подхода есть еще один плюс. Когда человек растет внутри компании, он постепенно перенимает ее принципы и понимает логику многих решений. В результате на руководящую позицию выходит сотрудник, которого хорошо знает команда и который сам хорошо знает бизнес.
При этом полностью отказываться от внешнего найма руководителей тоже неправильно. Он нужен, когда внутри пока нет человека с необходимым опытом или компании требуется компетенция, которой у команды вообще не было. Например, запускается новое направление или бизнес выходит на рынок, с которым раньше не работал. В такой ситуации внешний руководитель может принести опыт, который внутри компании пришлось бы накапливать несколько лет. Но если нужный потенциал уже есть в команде, мы в первую очередь смотрим на внутренних кандидатов.
Нам близок подход, при котором будущих руководителей стараются растить внутри компании. У каждого бизнеса со временем складывается свой способ работы: как принимаются решения, как строится общение с клиентами и командой, что считается хорошим результатом, где руководитель может действовать самостоятельно. Человек, который несколько лет работает внутри этой системы, уже понимает ее изнутри. При переходе на управленческую позицию ему не приходится заново разбираться в половине процессов.
Поэтому мы стараемся замечать людей с управленческим потенциалом еще до того, как появляется конкретная вакансия руководителя. Причем сильный специалист и будущий хороший руководитель далеко не всегда один и тот же человек. Мы смотрим, способен ли сотрудник брать ответственность, принимать решения, помогать коллегам, видеть задачу шире своей зоны ответственности. Если такой потенциал есть, человеку постепенно дают больше самостоятельности и более сложные задачи.
Большую роль здесь играет постоянная обратная связь. Руководитель может объяснить, почему в конкретной ситуации стоило поступить иначе, поделиться своим опытом, дать полезные материалы, отправить на обучение или вебинар. Но основная часть роста все равно происходит в работе. Сначала человек может взять на себя небольшой проект, затем координацию нескольких коллег, позже самостоятельно отвечать за направление. Так можно увидеть его в реальных управленческих ситуациях еще до формального повышения.
У такого подхода есть еще один плюс. Когда человек растет внутри компании, он постепенно перенимает ее принципы и понимает логику многих решений. В результате на руководящую позицию выходит сотрудник, которого хорошо знает команда и который сам хорошо знает бизнес.
При этом полностью отказываться от внешнего найма руководителей тоже неправильно. Он нужен, когда внутри пока нет человека с необходимым опытом или компании требуется компетенция, которой у команды вообще не было. Например, запускается новое направление или бизнес выходит на рынок, с которым раньше не работал. В такой ситуации внешний руководитель может принести опыт, который внутри компании пришлось бы накапливать несколько лет. Но если нужный потенциал уже есть в команде, мы в первую очередь смотрим на внутренних кандидатов.
Нужны коммуникации, которые работают?
Мы создаём PR-стратегии, креативные кампании и инфоповоды, которые усиливают бренд и приносят результат.